Что такое конкуренция простыми словами. Как обходить конкурентов в 2022 году и быть сильнее на рынке с помощью маркетинга?

Что такое конкуренция простыми словами (2022 год) ?

Хороших доходов всем новым и постоянным читателям сайта 50baksov.ru!

Конкуренция (от лат. сoncurre – сталкиваться) – это борьба между товаропроизводителями, между поставщиками товаров (продавцами) за лидерство, за первенство на рынке, за кошелек потребителя.

Конкуренция предполагает борьбу товаропроизводителей и поставщиков за наиболее выгодные условия производства, сферы приложения капитала, источники сырья, рынки сбыта. Она является невидимой рукой, которая регулирует все общественное хозяйство.

Конкуренция служит одним из важнейших способов повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция есть цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов.

Законы конкуренции очень жестоки, они приводят к разорению, потери собственности, источников дохода слабых субъектов рыночной экономики, зато вознаграждает сильнейших конкурентно способных товаропроизводителей.

Чем сильнее конкуренция среди производителей, тем в большей мере предложенные товары с их стороны превышают существующий спрос покупателей. В результате розничная цена падает и наоборот, когда конкуренция среди продавцов слабеет, платежный спрос начинает превосходить предложение товара и цены растут.

Для маркетинга основной смысл конкуренции сводится к соперничеству, к борьбе за потенциально лидирующее (отличное от других компаний) положение на рынке. Конкуренция одновременно есть и фактор, и следствие маркетинговой деятельности различных компаний: конкуренция заставляет создавать маркетинговые службы в компаниях, они в своих попытках воздействовать на рынок усиливают конкуренцию, которая, в свою очередь, активизирует фирменный маркетинг.

Маркетинг воспринимает конкуренцию как среду обитания, естественную и необходимую для функционирования и развития рынка.

Конкуренция стимулирует производство тех товаров, которые требуются потребителям, именно, конкуренция – главный рычаг прогресса в рыночной экономике. Именно она является эффективным средством стимулирования личной инициативы и предприимчивости, в конечном итоге конкуренция улучшает жизнь потребителя, т.е. всех членов общества, если в основе победы конкурентной борьбы лежит техническое превосходство, высокое качество и надежность изделий, более эффективные методы производства и сбыта, то действие конкуренции оказывает положительное влияние на развитие экономики.

Она побуждает производителей применять новейшие достижения науки и техники, снижать издержки производства и цены. К негативным явлениям, связанным с конкуренцией следует отнести банкротство предприятий и, следовательно, рост безработицы, дифференциацию доходов, недогрузку производственных мощностей, перепроизводство товаров. Однако этот негатив в конечном итоге превращается в позитив, поскольку вымывает неэффективных хозяйственников и способствует улучшению удовлетворения общественных потребностей.

Конкуренция – сердцевина современного рыночного механизма не только потому, что масштабы ее проявления за последние десятилетия неизмеримо выросли. Главное в том, что конкуренция – это органичное свойство рынка, его неотъемлемая черта. Отсутствие »нормальной» конкуренции, ее разрушительное либо, напротив, слабое проявление – четкий индикатор явного неблагополучия на рынке, появления »перекосов» и больших диспропорций в его развитии. К примеру, »дефицитный рынок» ведет к устранению или сводит к минимуму конкуренцию между производителями за покупателей, одновременно вызывая конкуренцию между покупателями за товар.

Постоянно действующий »дефицитный рынок» можно лишь с оговорками назвать рынком. Такой рынок — порождение определ?нной системы хозяйствования, в условиях которой связанный по рукам и ногам рынок не в состоянии выполнить свои классические функции.

Конкурентная среда, как и рыночная экономика в целом – не стихия и не анархия. В своей основе она функционирует согласно строго рассчитанным целевым программам. Наличие такой среды характерно для рыночной экономики – особой фазы в развитии общественного производства. Известно, что не всякое товарное производство и рынок рождают рыночную экономику. Но всякая рыночная экономика базируется на высшем уровне развития товарно-денежного обращения.

Конкурентной среде предшествует становление конкуренции как таковой, т.е. формы взаимоотношений хозяйствующих субъектов в процессе реализации их индивидуальных интересов. При ее отсутствии практически любой товаропроизводитель, даже не занимающий господствующего положения на рынке, обладает монопольной властью, возможностью диктовать потребителям свои условия.

По мнению известного специалиста по маркетингу Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть четыре роли. Роль зависит от доли фирмы на рынке:

Лидер (доля на рынке 40%) ощущает себя уверенно или увереннее других. Однако его пытаются многие догнать, поэтому он часто первым проявляет инициативу в области цен на новые товары, стимулирования спроса.

1. В защите лидер прибегает к различным действиям: «оборона позиций» лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов; «фланговая оборона» лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки; «упреждающая оборона» лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен; «контрнаступление» после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента; «мобильная оборона» лидер расширяет свое воздействие за счет  разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов; «сжимающая оборона» — лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.
2. Претендент на лидерство (доля на рынке 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак: «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов; «окружение» попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию лидера; «обход» переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков или  осуществление скачка в технологии; «атака гориллы» небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.
3. Последователь или ведомый (доля на рынке 20%) эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.
4. Окопавшийся в рыночной нише (доля на рынке 10%) с это роли, как правило, начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности. Удачно для новичка, если он находит нишу с возможностями роста, но не слишком привлекательную для конкурентов, специализируется на определенной деятельности и обретает своего потребителя. Многое в вопросах выбора рыночного поведения зависит от конкурентоспособности товара фирмы. Привлечь потребителя можно только предложением товара, который имеет преимущества по сравнению с товарами соперниками по удовлетворению нужд потребителя.

В целом же, конкуренция несет меньше негативных моментов, чем положительных; конкуренция – значительно меньшее зло, чем монополия, злоупотребляющая своим положением в экономике. Значение конкуренции для самых глубоких основ функционирования рыночной экономики огромно. Конкуренция стала неотъемлемой частью рыночной среды и является необходимым условием развития предпринимательской деятельности.

С переходом России на рыночные методы хозяйствования роль конкуренции в экономической жизни общества значительно возросла. При этом поддержание конкурентной среды в РФ, как и во всех развитых странах, стало важной задачей государственного регулирования экономики. Все это способствовало выделению конкуренции в важный фактор маркетинговой среды фирмы, потребность в исследовании и анализе которого объясняется его существенным влиянием на хозяйственную деятельность любой компании, функционирующей на рынке.

В связи с этим, проведение исследования конкуренции является неотъемлемой задачей службы маркетинга любой фирмы. Необходимость и важность проведения исследований конкуренции на рынке отмечается не только руководителями отделов маркетинга предприятий, действующих на рынке, но и в научных трудах и теоретических разработках по маркетингу современных исследователей.

Анализ конкурентов на рынке

Однако все, что до сих пор рассказывалось о конкуренции, — лишь одна, «военная» сторона медали. Само явление конкуренции гораздо шире военных аналогий. Все же бизнес — это не война на уничтожение, и его главный результат — не лидерство любой ценой.

Тот же самый владелец асфальтового завода, который столь красочно определил нам сферу своего бизнеса, ежегодно собирался со своими ближайшими конкурентами и выезжал вместе с ними в пансионат на «нейтральной территории», где они вместе усердно учились у приглашенного на этот период юриста появившимся за год новым прецедентам в законодательстве, которые могли иметь отношение к их бизнесу, способам смягчения налогового бремени, вариантам разрешения спорных ситуаций с поставщиками и т. п.

Почему же вместе с конкурентами? Во-первых, вместе можно было сэкономить на оплате услуг специалиста, ведь чем специализированнее и квалифицированнее юрист, тем он дороже. Во-вторых, желательно было добиться единообразия в обосновании своих налоговых отчетов, дабы у налоговых органов не возникало лишних вопросов по поводу того, почему аналогичные предприятия подают столь разнообразно оформленные сведения о своей деятельности.

В-третьих, если бы вопросы о своих проблемах юристу задавали одновременно пирожник, сапожник и дорожник, то две трети времени были бы потрачены для каждого впустую. Ну и, наконец, просто полезно встретиться и поговорить, иногда даже в чем-то помочь друг другу.

Понимание неизбежной связи конкуренции и партнерства медленно, но неуклонно проникает и в среду российского бизнеса. Всего несколько лет назад один из известных представителей российского бизнеса Каха Вендукидзе с горечью восклицал по этому поводу: «Все предприниматели в России сегодня мнят себя великими! Он не хочет быть «одним из», он хочет быть «самым»… Если бы мы смогли политически и организационно объединиться, мы бы многого добились…» (8, с. 32).

Однако сегодня этот процесс явно продвинулся вперед. Он развивается и на политическом уровне, где создаются самые разнообразные «профессиональные» объединения бизнесменов, призванные защищать их интересы, — от Ассоциации российских банков до Московской гильдии пекарей. Но этот же процесс постоянно идет и на гораздо более незаметном, «низовом», повседневном уровне, и его движущая сила — осознание выгодности партнерства сначала в отдельных тактических ситуациях, а потом и на стратегическом уровне.

«В свое время мы довольно жестко конкурировали с другой фирмой, почти постоянно сталкиваясь с ними у потенциальных покупателей нашего оборудования. Но потом мы увидели, что нам удобнее поддерживать партнерские отношения. Дело в том, что у нас налажены очень хорошие отношения с одними производителями и поставщиками оборудования, где мы можем получать большие скидки с закупочной цены, у них — с другими.

Поэтому, если клиент хочет купить у нас что-то, что производят поставщики наших конкурентов, нам дешевле и быстрее купить у них со склада, чем напрямую связываться с производителем. Так же поступают и они. Правда, пока все это делается достаточно стихийно, под каждую возникающую ситуацию.

Я уже давно хожу с идеей, что нам надо встретиться и заключить какое-то соглашение на постоянной основе, но как-то руки не доходят. И потом, я чувствую, что с той стороны тоже нет еще пока достаточного к нам доверия, чтобы пойти на этот шаг…»

Эти фразы, взятые из недавней беседы с одним из руководителей крупного торгового объединения, все чаще и чаще повторяются в самых разных сферах бизнеса. Зачастую за ними следуют и конкретные дела — заключение соглашений, объединение усилий, в том числе имеющих целью вытеснение остальных конкурентов из данной рыночной ниши.

К сожалению, следует ясно отдавать себе отчет, что с точки зрения именно этой последней задачи подобные соглашения в конечном счете практически всегда обречены на неудачу. Но это отнюдь не должно препятствовать отработке опыта партнерства, который будет более чем полезен во множестве других случаев.

Пророчество о неудаче взято не из нашего собственного опыта. Это многолетний опыт создания и попыток сохранения картелей и олигополий, т. е. соглашений ведущих игроков о разделе сфер влияния на рынке. Самый близкий российскому читателю пример подобной истории — это договор «сыновей лейтенанта Шмидта» из романа «Золотой теленок» И. Ильфа и Е. Петрова.

Как помним, этот договор оказался не слишком эффективным: он постоянно подвергался угрозам то со стороны «нарушителя конвенции» господина Паниковского, то со стороны пришлого любителя в лице господина Бендера.

Если говорить всерьез, то подобные ситуации более чем типичны для бизнеса, «Почему же тогда продавцы не договорятся не конкурировать, или конкурировать меньше, или разделить между собой рынок некоторым взаимовыгодным образом?» — спрашивает Пол Хейне. И отвечает на этот вопрос следующим образом: «Они бы с удовольствием это сделали и часто пытаются этого добиться, но это не так просто, как может вначале показаться» (9, с. 284).

Согласно Хейне, существует как минимум три основные причины, препятствующие этому. Первая из них — юридическая. «Соглашения между конкурирующими продавцами о поддержании цен и разделе рынков обычно не имеют юридической силы и, более того, обычно запрещены законом».

Вторая причина — трудно найти такой вариант соглашения, который полностью учитывал бы все интересы и желания сторон, а также возможные повороты событий. «Стимулы к конкуренции столь устойчивы, что вскоре тот или иной участник соглашения постарается обойти условия договора». Наконец, третья причина — это «аутсайдеры», другие участники рынка. Не попавшие в картельное соглашение.

Чувствуя себя ущемленными в своих интересах, они постоянно будут стремиться либо попасть в число участников соглашения, изменяя тем самым сложившийся баланс сил и интересов, либо разрушить это соглашение извне, создав другой картель, обратившись к законодательным органам и т. п.

Тем не менее, зафиксируем все-таки этот факт. Существуют многочисленные ситуации, когда партнерство в бизнесе — и именно партнерство между конкурентами — выгодно обеим сторонам.

Это одна из причин, по которой темы партнерства и конкуренции в бизнесе неразрывно связаны. При этом одно не исключает другого: быть партнерами не значит отказываться от конкуренции, быть конкурентами не означает отказываться от партнерства в любых ситуациях. И то и другое не просто неразумно, но и «непрофессионально» для бизнеса.

Конкуренция и партнерство легче всего сходятся в одной теме — это возможность научиться чему-то у своего конкурента. Уже много лет в работе с бизнес-организациями мы используем простейшую технику «конкурентного анализа», которая часто позволяет получить достаточно ощутимый эффект на самых разных уровнях организации, Для этого мы предлагаем группе сотрудников организации заполнить следующую матрицу.

Конкурентный анализ предприятия

Информация о конкурентах имеет важное значение, поскольку позволяет определить их удовлетворенность текущей позицией на рынке, предполагаемых действиях по изменению сложившейся расстановки сил, характере их инвестиционной политики, основных проектах.

Представление о сильных и слабых сторонах конкурентов, инструментах, которые они будут использовать в конкурентной борьбе (цены, реклама, новая система стимулирования поставщиков и т.п.), — необходимое условие разработки эффективных мер противодействия и желательного изменения конкурентного окружения.Направления исследования основных конкурентов: масштабы деятельности, прибыльность, особенности и характеристики предлагаемых товаров, рынки и основные клиенты, система продвижения товара.

Информация для анализа конкурентов:

• цели конкурентов (увеличение доли на рынке, перемещение в группу лидеров и т.д.);
• текущее положение конкурентов (позиции в стратегической группе и т.д.);
• возможные стратегии конкурентов (рост, расширение через поглощение и др.);
• потенциал конкурентов (технологические, финансовые и другие возможности, их сильные и слабые стороны);
• структура бизнес-портфеля и ее изменения.

Анализируя цели конкурентов, следует задать себе вопрос: «Что ищет каждый из конкурентов на рынке?»

Цели конкурентов формируются под воздействием факторов: размеров компании, ее истории, квалификации менеджмента, финансовой ситуации.

Оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Смогут ли конкуренты реализовать свою стратегию и достичь поставленных целей, зависит от их ресурсов и возможностей. Первый этап оценки сильных и слабых сторон конкурента — получение информации об объемах продаж, доле рынка, прибыли, денежных потоках, новых капиталовложениях и использовании производственных мощностей.

Получить некоторые данные весьма сложно. Компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых исследований потребителей. поставщиков и дилеров.

Оценка моделей реакции конкурентов. Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон — один из первых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной реакции на стратегии соперников. Большинство конкурентов подпадает под одно из четырех определений.

1. Неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует предпринимаемые соперниками шаги. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей; не замечают изменений тактики конкурентов: у них может не хватать средств для адекватного ответа. Поэтому важно знать причины неторопливого поведения конкурента.
2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например на снижение цен. но не на увеличение рекламных расходов.
3. Конкурент-«тигр» реагирует на любые активные действия соперников; в зависимости от ситуации варьируется и сила ответного удара.
4. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его решение невозможно предугадать, исходя из его экономическою положения, истории или каких-то других факторов. Многие небольшие компании абсолютно непредсказуемы, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и ведут себя сдержанно, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.

Важным источником информации является Интернет. Изучая web-сайт конкурента, можно собрать информацию о его активах, планах и приоритетах деятельности, видах бизнеса, торговых марках, финансовом состоянии и др. Помимо этого, собрать нужные сведения удается, отслеживая публикации в специализированных изданиях, публичные выступления руководителей компаний, изучая рекламные материалы, участвуя в конференциях, из бесед со специалистами и др.

Анализируя конкурентов, необходимо обязательно рассмотреть три переменные:

• доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке.
• доля «ума»:процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компанию, которая первой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», — вспоминают ваших конкурентов.
• доля «сердца»:процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», — назвали конкурентов.

Между этими тремя переменными существует интересная взаимосвязь. Компании, доля «ума» и «сердца» которых возрастает, неизбежно увеличат и свою долю рынка, и доходы.

Принципы конкурентного анализа

Конкурентный анализ — это понимание конкурентов.

Понимание конкурентов и их деятельности может дать много преимуществ. Знание имеющихся сильных и слабых сторон конкурента может помочь выявить возможности и опасности, что послужит основой для принятия решений и действий. Понимание будущих стратегий конкурентов позволит предугадать будущую угрозу или возможность ее возникновения. Решение о стратегических альтернативах в значительной степени зависит от способности правильно прогнозировать реакции основных конкурентов. Конкурентный анализ может привести к постановке некоторых стратегических вопросов, которые в дальнейшем надо учитывать.

На действия конкурентов оказывают влияние следующие факторы:

1. Финансовые результаты (объем, рост и прибыльность):

Уровень и рост сбыта и рыночной доли являются показателями жизнеспособности деловой стратегии.

Поддержание сильной рыночной позиции или быстрый рост обычно считаются признаками сильного конкурента (или стратегической группы) и хорошей стратегии.

Предприятие, получающее значительную прибыль, обычно имеет доступ к капитальным ресурсам для инвестиционных вложений.

Предприятие, несшее убытки на протяжении значительного периода времени, или прибыльность которого резко упала, может иметь трудности в получении капитальных ресурсов, как из внутренних, так и из внешних источников.

2. Стратегия имиджа и позиционирования:

Краеугольным камнем деловой стратегии является такого рода ассоциация, как самый прочный грузовик, наиболее долговечный легковой автомобиль, самое миниатюрное потребительское электронное оборудование или наиболее эффективное моющее средство.

Чаще всего полезно взглянуть за пределы классификационных атрибутов продукции и обратить внимание на такие «неосязаемые» элементы, как качество, новаторство или охрана окружающей среды.

Еще одна задача — восприятие предприятия в качестве «личности» и ее отношении к другим участникам рынка.

Для того чтобы разработать позиционные альтернативы, полезно определить имидж основных конкурентов, а также то, как воспринимаются их торговые марки.

Слабость конкурентов в том, что касается атрибутов или восприятия, может оказаться шансом для того, чтобы провести дифференциацию и создать преимущество.

Сильные стороны конкурентов по важным параметрам могут представлять трудности, которые следует преодолевать.

Имидж конкурента и позиционная информация могут быть частично определены на основе изучения его продукции, рекламы, упаковки и действий, но зачастую исследования потребителей помогают обеспечить получение объективной картины.

Традиционный подход — начать с качественного исследования покупателей, чтобы выяснить, как они воспринимают торговую марку фирмы. Каковы их ассоциации? А что, если бы фирма была человеком? Какой это был бы человек? Какой у него был бы облик, какие книги, животные, деревья или деятельность ассоциируются с фирмой? Что является ее сущностью?

3. Цели и степень вовлеченности конкурентов:

Знание целей конкурента представляет собой основу для того, чтобы сделать прогноз, являются ли результаты его деятельности удовлетворительными или могут последовать стратегические изменения.

Финансовые цели конкурента могут послужить показателем его желания инвестировать в тот или иной бизнес, даже если перспективы получения прибыли являются сравнительно долгосрочными. В частности, каковы цели конкурента в том, что касается доли рынка, объема продаж и прибыльности.

Нефинансовые цели тоже могут быть хорошим индикатором. Желает ли конкурент стать лидером в технологии? Или он предпочитает создать сервисную организацию? Или расширить распределительную сеть? Такие цели являются хорошим показателем будущей возможной стратегии конкурента.

Цели холдинговой компании конкурента (если она существует) также имеют большое значение. Каков в настоящее время уровень результативности и финансовые задачи холдинговой компании.

Ключевое значение играет роль, которая отведена филиалу. Является ли компания важной с точки зрения долгосрочного планирования? Находится ли она в зоне роста или ожидается, что она будет служить источником денежных средств для обеспечения инвестирования в другие области? Работает ли филиал успешно совместно с другими отделениями? Имеет ли по каким-либо причинам холдинговая компания «эмоции» по отношению к филиалу?

4. Существующие и прошлые стратегии конкурентов:

Следует рассмотреть настоящие и прошлые стратегии конкурентов. В частности, должны быть отмечены стратегии, провалившиеся в прошлом, так как такого рода опыт может удержать конкурента от попыток предпринять подобные шаги снова.

Знание ассортимента новой продукции конкурента или новых маркетинговых действий может помочь предугадать будущее направление роста. Если была обнаружена стратегия дифференциации, определить, в какой мере она относится к диапазону продукции, качеству, сервису, типу распределительных каналов или к торговой марке.

Необходимо определить вид стратегии, на чем она основывается (на опыте, производственных мощностях и доступе к сырью). Какова структура затрат? Если просматривается стратегия концентрации, опишите размах ведения деятельности.

5. Организация и культура конкурента:

Знание истории и опыта высшего руководства конкурента может помочь предугадать будущие действия.

Привлекаются ли менеджеры по маркетингу, инжинирингу, с производства? Пришли ли они по большей части из другой отрасли или из другой компании?

Организационная культура, при поддержке инфраструктуры, системы и кадров, часто оказывает значительное влияние на стратегию.

Ориентированная на снижение затрат организация с жесткой структурой, которая для достижения своих целей использует жесткие методы управления, может иметь сложности, если она решит заняться новаторской деятельностью или принять агрессивную стратегию с ориентацией на рынок.

Менее жестко организованная фирма, которая делает упор на новаторстве и принятии рисков, в равной мере может испытывать сложности при выполнении формализованной программы по снижению затрат.

Такие организационные элементы, как культура, структура, система и кадры, ограничивают число стратегий, которые могут быть рассмотрены.

6. Структура затрат:

Знание структуры затрат конкурента, в особенности если конкурент полагается на низкозатратную стратегию, может послужить основой будущей стратегии ценообразования. Целью должно быть представление о прямых и косвенных затратах, которые определяют точки «безубыточности». Такую информацию легко получить, и она послужит показателем структуры затрат.

Количество сотрудников, с приблизительной разбивкой на непосредственно занятых в производстве (переменные затраты на рабочую силу) и на обслуживающий персонал (эти затраты могут быть составной частью постоянных затрат).

Относительная стоимость сырья и закупаемых материалов.

Инвестиции в текущие запасы, здания и оборудование (также постоянные затраты).

Уровень зарплаты и количество производственных участков.

7. Выходные барьеры:

Выходные барьеры могут иметь большое значение при существовании альтернативы «выхода» у предприятия. Они являются показателем степени вовлеченности предприятия.

В их числе можно назвать:

• специальные машины и оборудование и другие активы, которые неэкономично переводить на выполнение других операций и которые поэтому имеют низкую цену списания;
• постоянные затраты, такие, как трудовые соглашения, аренда и необходимость поддерживать существующее оборудование в исправном состоянии;
• отношения с другими отделениями фирмы с точки зрения имиджа фирмы или совместно используемых средств, каналов распределения или сбыта;
• правительственные и социальные барьеры, например, правительства могут определять, может ли железная дорога прекратить обслуживать пассажиров; фирмы могут чувствовать ответственность перед сотрудниками, и это ограничивает стратегические маневры;
• гордость персонала или эмоциональная привязанность к бизнесу или к сотрудникам, что влияет на экономические решения.

8. Оценка сильных и слабых сторон конкурента:

Знание сильных и слабых сторон конкурента дает возможность фирме придерживаться различных стратегий на основе информированности. Это также является важным вкладом в процесс определения и выбора отдельных стратегических альтернатив.

Одним из подходов может быть попытка использовать слабость конкурента на том участке, где фирма уже имеет или приобретает преимущество. Желательно разработать стратегию, которая позволит противопоставить существующее преимущество слабости конкурента.

Оценка сильных и слабых сторон конкурента начинается с определения активов и квалификаций, имеющих значение в данной отрасли, с последующей оценкой конкурента на основе этих активов и квалификаций.

9. Система распределения:

В анализ распределительной системы должны быть включены три типа вопросов:

• Каковы альтернативные распределительные каналы?
• Какими являются тенденции? Какие из каналов приобретают все большее значение? Какие каналы появились или появятся в ближайшем будущем?
• Кто имеет наибольшее влияние на каналы, и каким образом это влияние может сместиться?

Возможность выхода на эффективную и действенную распределительную систему зачастую является ключевым фактором. Распределительные альтернативы могут отличаться друг от друга по нескольким параметрам. Один из параметров — насколько прямым будет канал.

Многие продают предприятиям розничной торговли, через дистрибьюторов или иных посредников, или пользуются какой-либо комбинацией типов каналов. Предприятия, непосредственно связанные с конечным потребителем, имеют самые большие возможности по управлению маркетингом, они же принимают на себя самый большой риск.

Иногда создание нового типа распределительного канала может привести к появлению долгосрочного конкурентного преимущества.

На рыночную прибыльность влияют как потребители, так и сами каналы. В отраслях, где нет сильных торговых марок, в таких, как производство мебели, розничные торговые организации обычно обладают большим влиянием и могут заставить изготовителей снизить цены. Влияние супермаркетов, в значительной степени благодаря значительному увеличению количества информации, имеющейся о торговых операциях, заставляет изготовителей менять маркетинг своей продукции.